Herramientas del líder para una entrevista motivacional

La práctica de la EM involucra el uso de algunas habilidades de comunicación en las que la persona que dirige la entrevista puede apoyarse para movilizar a sus colaboradores en la dirección requerida. Estas habilidades a poner en juego no siguen un patrón preestablecido sino que se activarán en distintos momentos a lo largo de la conversación. Más allá de un aprendizaje teórico son herramientas que un líder debe practicar para lograr una destreza óptima.

Preguntas abiertas

Las preguntas abiertas en la EM son aquellas que invitan a las personas a la reflexión, al conocimiento de uno mismo. Se denominan abiertas porque no pueden responderse fácilmente con un sí o un no, están condicionadas a dar una respuesta más extensa estimulando la comunicación verbal y propiciando que las personas proyecten sus pensamientos, ideas, creencias y valores.

Suelen ser preguntas que comienzan con un QUÉ - CÓMO - PARA QUÉ - POR QUÉ -

Este tipo de preguntas son muy adecuadas al comienzo de las entrevistas ya que muestran interés por la persona, profundizan en el conocimiento de las preocupaciones y pueden ver los motivos reales de un conflicto o una negativa a desempeñar ciertas tareas. Las preguntas abiertas bien realizadas al comienzo de la conversación generan un clima de confianza que ayuda a la persona entrevistadora a analizar en detalle desde otro punto de vista la situación planteada.

Algunos ejemplos de preguntas abiertas al comienzo de la conversación en nuestro ejemplo pueden ser:
Entrevistadora Inés a Esther: ¿Cómo se han ido deteriorando las relaciones en el departamento?
Entrevistadora Inés a Esther: En tu opinión ¿Cuáles han sido los detonantes más importantes?

Escucha Reflexiva

Es una habilidad fundamental que toda persona conversadora debe practicar en la EM. Escuchar reflexivamente es responder a lo que le dice la persona. La persona debe percibir que el líder entiende la forma de ver la situación desde su propia perspectiva. En el proceso de la escucha reflexiva quien dirige la conversación debe guiar hacia la resolución de las reticencias, dudas y cuestionamientos enfocándose en los aspectos positivos de realizar una nueva conducta.

¿Cómo se actúa reflexivamente?

Quien dirige la conversación pone su empeño en averiguar lo que intenta decir la persona y devolvérselo por medio de afirmaciones, que son frases sin interrogación final. Existen diferentes niveles de escucha reflexiva:

Utilizamos la siguiente frase del caso de resolución del conflicto entre la directora del centro Inés y la bibliotecaria Esther para ver los diferentes niveles de profundidad en la escucha reflexiva.
Esther: La situación no mejora e introducir los cambios en el protocolo de atención al cliente me está haciendo sentir abatida.

Repetir

Repetir un elemento que la persona haya mencionado.

Entrevistadora Inés: Te has sentido abatida últimamente.

Reformular

Tomar los elementos principales que la persona ha mencionado y expresarlos en una frase diferente.

Entrevistadora Inés: Entonces tu sensación con el nuevo protocolo está haciéndote sentir abatida.

Parafrasear

Inferir lo que la persona ha dicho y expresar con claridad una proposición.

Entrevistadora Inés: Te gustaría comprender por qué tu estado de ánimo cambia de esa manera haciéndote sentir abatida.

Reflejar el sentimiento

Enfatizar la dimensión emocional a través de sentencias emotivas o metáforas.

Entrevistadora Inés: Tiene que ser muy duro la impotencia de tratar de actuar de una manera y que los resultados no acompañen haciéndote sentir abatida.

Resumir y recapitular

El resumen y la recapitulación son herramientas que se emplean en varios momentos a lo largo de las conversaciones. Aunque sus objetivos son múltiples destaca su utilización como fuente de información, no solo referido a los hechos sino también a los sentimientos que pueden acompañar.

Primero vemos cuales son los elementos que puede incluir una buena recapitulación.

Las percepciones personales de la persona y su reafirmación sobre causas o motivos de su conducta.
Resumir los dos polos de la situación. El porqué actúa como actúa y el logro resultante de establecer un cambio.
Revisar todos los datos que queramos resaltar para encauzar la entrevista al punto que más nos interesa profundizar. No olvidemos que a pesar de poner el foco en la persona quien dirige la entrevista es la persona que ejerce el mando o liderazgo en el área de trabajo.
La evaluación y opiniones sobre los puntos esenciales tratados en la entrevista.

El resumen y la recapitulación pueden ser una técnica de escucha activa, percibiendo en la persona una sensación de que lo que dice está siendo escuchado. Este punto es importante ya que genera confianza y rompe con el estilo de conversación directiva llamado "decir y hacer" -Tell and sell-* muy extendido en la cultura organizativa de muchas AAPP.

El resumen permite conseguir información y a la vez ganar en compromiso. A la hora de resumir damos la oportunidad a la persona de aclarar la información y de añadir puntos o temas que para ella son importantes. Las investigaciones han demostrado desde hace muchos años que cuando a alguien se le permite participar activamente en decisiones o en actuaciones ésta gana en involucración y compromiso.

¿En qué momentos es adecuado hacer un resumen de los principales temas tratados en la conversación?

Al comienzo

Al comienzo de la conversación si ha habido conversaciones anteriores. Establece el punto de partida y la dirección de la conversación que la persona entrevistadora quiere. No olvidemos que toda EM tiene un objetivo establecido por ambas partes.

Momentos de bloqueo

En momentos de bloqueo y no avance hacia la consecución del objetivo. Hay momentos en que la persona puede no tener expectativas de logro y se desmotiva o simplemente no quiere actuar.

Al finalizar

Al finalizar una conversación. Muestra los puntos esenciales y permite terminar la conversación de una manera motivadora hacia la acción.

Proporcionar información

Quien entrevista emite afirmaciones donde reconoce las fortalezas y potencialidades personales con los que cuenta la persona. Al realizar estas afirmaciones se está contribuyendo a que la persona se vea a sí misma desde un enfoque diferente a la hora de poder actuar. Estas afirmaciones tratan no de obviar los posibles intentos fallidos que haya tenido la persona anteriormente sino de centrarse en el posible logro a conseguir a partir de una mentalidad positiva pero realista. Por esta razón, ofrecer una información de manera adecuada permite que la persona se sienta escuchada y aceptada, aumente su capacidad de comprensión, el control de sí misma y su sensación de poder.

¿Cómo proporcionar información desde las potencialidades individuales?

Ofrecer consejo

Los consejos son aceptados con mayor facilidad cuando quien lo ofrece es una figura que consideramos de autoridad y/o nos es reconocida por su conocimiento. En el ejemplo que seguimos en esta unidad un consejo dado de manera aleatoria a la bibliotecaria Esther es muy posible produzca en ella una respuesta de bloqueo y rechazo ya que su libertad de decisión se ve amenazada. Es lo que llamamos un cierre de posicionamiento.

Para dar un consejo de manera acertada debemos seguir los siguientes pasos:

Identificar claramente el área problemática desde la percepción de la persona a la que nos dirigimos.
Explicar claramente porque es importante la proposición que se realiza.
Recomendar una acción especifica y proveerla de más alternativas.

Eliminar obstáculos

Se trata de identificar las reticencias y esfuerzos que supone llevar a cabo la propuesta de cambio. Una vez identificadas se trata de facilitar los aspectos prácticos que minimicen los obstáculos.
Ejemplo: Existen miedos por parte de la bibliotecaria Esther hacia su técnico Silvia. El más importante es la percepción de pérdida de autoridad.

Ofrecer alternativas

A determinadas personas les cansa el trabajo rutinario o simplemente no les gustan ciertas tareas que tienen que hacer cuando llevan mucho tiempo en un mismo puesto de trabajo.
Una posible conversación gira en torno a la búsqueda conjunta de alternativas utilizando las preguntas como herramienta de actuación. ¿Qué te parece sí? ¿Cuál crees que es una buena opción? ¿Cómo mejoramos la entrega del servicio?, etc.

Disminuir o aumentar la deseabilidad

Modificar el balance decisional hacia el otro polo disminuyendo o aumentando según consideremos adecuado.
En el ejemplo que venimos trabajando Inés pretende que Esther vea que si no cambia su actitud hacia Silvia la perjudicada va a ser ella.

Ofrecer feedback

Es muy habitual que una persona considere su razón. Actúe desde un pensamiento polarizado sin tener en cuenta la realidad que perciben a su alrededor. Se conoce en psicología como el sesgo de personalización. "Todo lo que ocurre está relacionado conmigo". Es por lo tanto muy adecuado ofrecer un feedback y una información desde otros puntos de vista contrastando con los de la persona.

Aclarar los objetivos

El feedback por si solo no es suficiente para que la persona establezca un plan de acción encaminado a dar respuesta a la situación planteada. Es por ello que se requiere de un objetivo que repercuta positivamente en la persona. Innumerables estudios afirman que la motivación para actuar está fuertemente influenciada por la disposición de unos objetivos claros y alcanzables que redunden en beneficios personales.

Ofrecer ayuda activa

La persona se compromete más en cuanto más se comprometen los demás con ella. Es el principio de reciprocidad por el que nos vemos en la necesidad de devolver lo que otros han hecho por nosotros.

Técnicas y herramientas en la EM